Общая характеристика теории управления знаниями. Этапы формирования теории управления знаниями

В своей книге «Восьмой навык» С. Кови приводит интересный познавательный случай. «Когда кто-то спросил Эйнштейна, какой вопрос он бы задал Богу, если бы ему представилась такая возможность, он ответил: «Я бы спросил, с чего началась Вселенная, потому что все, что после - это чистая математика». Но затем, немного поразмыслив, он передумал: «Нет, лучше бы я спросил, зачем была создана Вселенная, потому что тогда я бы понял смысл своей жизни» (6, 83). Вот и нам теперь, чтобы понять причины возросшего сегодня интереса к управлению знаниями, стоит задать себе подобный вопрос: Зачем ?

В литературе по управлению знаниями можно найти великое множество рассуждений и точек зрения, объясняющих повышенный интерес к исследуемой проблеме. Одни называют это причинами, другие - целями. Если говорить об организации или компании, то для них согласно Б. Гейтсу «управление знаниями является средством, а не конечной целью» (4). Нельзя с этим не согласиться. Действительно управление знаниями - это одно из стратегических направлений в деятельности современного бизнеса.

Это не расходится с тем, что управление знаниями, как специфический вид деятельности, может также иметь свои цели. Достижение этих целей может обслуживать интересы не только бизнес- организаций, но это также выгодно для каждого индивида и общества в целом. Поэтому управление знаниями можно рассматривать как в широком смысле слова, имея в виду всю цепочку «индивид - организация - общество», так и с позиции каждого из этих звеньев в отдельности. В данной статье нас будет интересовать управление знаниями именно в деловых организациях. Хотя, так или иначе, это подразумевает развитие знания и индивида, и общества в целом.

Имея в виду бизнес, исполнительный директор компании PWC - лидера в аудиторском бизнесе, Д. Широ вполне четко заявляет, что «в современном бизнесе знания и управление ими с целью создания конкурентного преимущества становится главным корпоративным приоритетом» (25). Наряду с этим «управление знаниями дает возможность по-новому взглянуть на организацию и процесс управления» (3, 491). Автор многих работ в области управления знаниями К. Вииг считает, что «целями управления знаниями являются: побудить предприятие действовать как это возможно разумно, чтобы обеспечить себе жизнеспособность и успех и лучшим образом реализовать ценность своего интеллектуального капитала» (65).

В силу сложности и неоднозначности работы по управлению знаниями существует реальная проблема измерения эффекта, с помощью которого бизнес мог бы определять не только важность , но и полезность управления знаниями в организации. По результатам исследований IBM Institute for Business Value внедрение систем управления знаниями позволяет сократить издержки на 25-30% (49). С. Кови указывает, что «80% добавленной стоимости продукции и услуг на сегодняшний день создается благодаря интеллектуальной деятельности» (6). В дополнение И. Нонака среди показателей, определяющих ценность нового знания, называет: рост эффективности, снижение затрат, повышение рентабельности инвестиций (27). Можно привести еще не одно высказывание на эту тему. Однако хотелось бы остановиться на наиболее важных обстоятельствах или причинах, вызвавших бурное развитие рассматриваемого явления.

В современном мире в постоянно усложняющихся условиях внешней среды имеются три основополагающие предпосылки появления и применения в организации концепции управления знаниями. Первая, это - глобализация, взломавшая границы не только рынков, но и границы пространства знаний. В результате произошел взрывной рост новых знаний и динамики их распространения в организациях. П. Сенге считает, что именно «незнание, как распространять знания и опыт в рабочих группах и в организации, объясняет интерес к управлению знаниями» (8).

Последовавшая за всем этим масштабная интернализация знаний породила проблемы межкультурного понимания нового информационного пространства и дала мощный импульс к созданию мировых сетей знаний. Сегодня мы можем наблюдать, как экономика стала щедро награждать тех, кто не только создает, но и распространяет новые знания. Примеры успешной деятельности компаний Microsoft, Apple, Facebook и других известных игроков на этом рынке наглядно свидетельствуют об устойчивой тенденции развития бизнеса знаний в данной области.

Следующая предпосылка, это - компьютеризация и все, что связано с информационными и компьютерными технологиями. Компьютеризация дала инструментарий, как жесткий, так и мягкий, позволивший укротить информационный взрыв и направить его в творческое русло. Как результат, человечество вступило в информационное общество.

Так, если в доинформационном обществе каждый знал часть всего, а все вместе знали все, то в информационном обществе каждый должен знать все и на пересечениях расширенных индивидуальных знаний создаются новые знания, появление которых в первом случае не представляется возможным (рис. 1).

Рис. 1.

И наконец, это - сама организация или ее синоним - люди являются одновременно носителями, производителями и потребителями знаний. И здесь важно понять, что их потенциальные возможности в условиях первых двух предпосылок возрастают в геометрической прогрессии и эти возможности становятся мощным импульсом к постоянному развитию организации, основанному на непрерывном обучении людей новым знаниям. Когда организация встает на путь управления знаниями, ее границы стираются и возникают новые способы создания стоимости (3,496).

«Хотя знания часто обсуждаются в терминах менеджмента, о них редко говорят как о ценном качестве, которое требуется для специальных систем управления знаниями. Знания следует рассматривать как существенное основополагающее качество организации, которым необходимо управлять и которое надо использо- 200 Менеджмент: век XXI

вать, чтобы работать эффективно» (11). Подобно менеджменту, управление знаниями, как часть управленческой деятельности в целом, может существовать только в конкретной организации, и в каждом отдельном случае эта работа будет иметь свой «алгоритм» создания и функционирования. Авторы продемонстрируют это на многочисленных примерах и организации такой работы в компании IBM.

Управление знаниями критически важно для организационной адаптации, выживания и выработки требуемых радикально меняющимся внешним окружением качеств. Особое значение в овладении и создании новых знаний связано с появлением в практике бизнеса эдхократических (Тоффлер Э.), а также виртуальных и научающихся организаций (Уорнер М. и Витцель М.). Во-первых, «в организациях, где реализованы лучшие способы управления знаниями, сотрудники имеют возможность обучаться друг от друга и посредством совместной деятельности создают новые знания» (11). Во-вторых, в будущем способность учиться быстрее конкурентов может быть единственно заслуживающим поддержки конкурентным преимуществом компании (46). К. Арджирис уверен, что «успех на рынке во все большей степени зависит от умения научаться (2, с. 183).

Отмеченная выше конкурентоспособность представляет собой некую универсальную причину внимания к более активному применению концепции управления знаниями в практике современного бизнеса. Однако эта универсальность предусматривает наличие у компании таких экономических и организационных характеристик, как эффективность, научаемость, прибыльность, предприимчивость, динамичность, развитие и рост.

Сегодня многие организации управляют своими знаниями, но те, которые делают это осознанно, делают это лучше (44). Что же лежит в основе этой характеристики? Специалисты предлагают несколько критериев для оценки лучшего управления знаниями в организации (31):

создание в компании культуры, движимой знаниями, и развитие ценностей, базирующихся на управлении знаниями;
создание доверительной рабочей среды для свободного и совместного обмена знаниями;
развитие интеллектуального капитала и компетенций сотрудников через управление знаниями;
принятие работниками философии непрерывного обучения и научающейся организации;
создание добавленной стоимости в работе со знаниями в компании.

Следует учитывать, что все эти критерии критичны и не подлежат ранжированию, так как их применение носит системный характер.

История развития концепции управления знаниями

Теория нового общества получает свое развитие в работах Э. Тоффлера , где в качестве символической даты начала новой цивилизации - Третьей Волны, главными ценностями которой являются знания и информация, автор указывает 1956 год. Данной проблеме посвящается также ряд работ Д. Белла , М. Маклюэна и Ё. Масуды . Чуть позже, в 1970-х годах, начинают разрабатываться информационные основы управления знаниями в трудах В. М. Глушкова , Ю. А. Шрейдера , Р. Ф. Гиляревского, Л. С. Козачкова, а на рубеже 1980-1990-х годов в Швеции, США и Японии практически одновременно зарождаются три разных подхода к концепции «управления знаниями», получившие в дальнейшем соответствующие названия. Скандинавский, или европейский, американский и японский. В этот период появляются первые монографии и публикации в средствах массовой информации, посвященные данному вопросу, а в 1986 году Карл Вииг вводит понятие управления знаниям. Нельзя также не отметить все возрастающий интерес со стороны организаций к управлению знаниями и факт организации первых, пока еще немногочисленных, конференций, посвященных изучаемой проблеме.

В 1990 году в книге «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации» Питер Сенге представляет концепцию обучающейся организации - компании, способной к непрерывному самообучению. Управление знаниями выходит на практический уровень: в 1991 году в шведской страховой компании «Скандия» официально утверждается пост директора по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer). Большой вклад в развитие концепции управления знаниями в 1995 году вносит работа И. Нонаки и Х. Такеучи «Компания-создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах».

Все последующие годы вплоть до сегодняшнего дня можно охарактеризовать как период широкого распространения концепции управления знаниями во всех сферах деятельности, включая науку и образование. На этом этапе происходит непосредственное формирование «технологии управления знаниями» как совокупности определенных методов, приемов и программно-технологических средств, для обеспечения свободной циркуляции знаний и их генерации.

В 1990-х годах появляются многочисленные публикации об управлении знаниями в сети Интернет, создаются специализированные сайты и журналы. В зарубежных вузах впервые становится возможной специализация по управлению знаниями (Harvard Business School, George Mason University, the University of California-Berkeley’s School of Information Management Systems), а в Бизнес-школе Хаас Университета Калифорнии происходит учреждение первой кафедры по знанию, первым профессором которой назначается Икуджиро Нонаки. В 1998 году выходит книга Т.Давенпорта и Л.Прусака «Рабочее знание: Как организации управляют тем, что они знают» . В это же время в Парламенте Швейцарии происходит запуск проекта по управлению знаниями, целью которого является создание системы управления знаниями и ее использования на уровне правительственных учреждений.

В 1999 году возникает Институт управления знаниями - коммерческий исследовательский консорциум, в состав руководящих сотрудников которого входят такие специалисты как Крис Ньюэлл, Лоуренс Прусак, а также Дэвид Смит, консультант по вопросам управления знаниями в IBM Global Services. Повсеместно увеличивается количество проводимых конференций, посвященных управлению знаниями. В России в этот период выходит сборник «Новая постиндустриальная волна на Западе» под редакцией В. Л. Иноземцева, а чуть позже в журнале «Вопросы экономики» публикуется статья первого заместителя Института экономики РАН, доктора экономических наук Б. Мильнера.

В 2001 году происходит запуск первого российского портала по управлению знаниями и выход книги А. Л. Гапоненко «Управление знаниями». 2003 год ознаменовался для России появлением монографии И. Нонаки и Х.Такеучи на русском языке, а также публикацией работы Б. З. Мильнера «Управление знаниями: эволюция и революция в организации» .

Сегодня в России и за рубежом существует достаточно большое количество различных монографий, публикаций, Интернет-порталов, посвященных в той или иной форме концепции управления знаниями. Регулярно проводятся конференции, создаются форумы для обсуждения проблем и перспектив внедрения технологии управления знаниями в организациях. Все это свидетельствует о том, что менеджмент знаний, находясь на стыке различных дисциплин, являет собой совершенно новое, очень актуальное в современных условиях направление, изучение которого является предметом работ многих исследователей по всему миру.

Знания

Знания не только представляют собой самостоятельную ценность, но и порождают мультипликативный эффект по отношению к другим факторам производства, воздействуя на уровень эффективности их применения. Таким образом, в современной экономике источником конкурентных преимуществ становится не выгодная рыночная позиция, а сложные для репликации знания как активы и способ их размещения. Причем в центре внимания здесь находится не создание знаний, а их движение и использование в организации.

Информация и знания, составляющие основу интеллектуального капитала, обладают рядом специфических характеристик в отличие от денежных, природных, трудовых и технических ресурсов организации:

ценность знаний заключается в их изобилии, в то время как прочие ресурсы оцениваются исходя из понятия редкости;

в структуре себестоимости «материализованного знания» (наукоемких товаров и услуг) преобладает тенденция к накоплению издержек на начальной стадии производства;

между затратами знаний на входе и объемом знаний на выходе нет значимого экономического соответствия.

это необходимая информация, используемая по определенным правилам и в соответствии с определенными процедурами и с учетом отношения (понимание, одобрение, игнорирование, согласие, отрицание и т. д.) использующих субъектов к этой информации. Сегодня организационные знания рассматриваются одновременно как информационный запас и как поток (движение этой информации) одновременно.

Виды знаний

Девенпорт и Прусак отмечают, что «знания - это жидкая смесь оформленного опыта, ценностей, контекстной информации и взглядов эксперта, которая дает схему для оценки и объединения нового опыта и информации. В организациях они зачастую попадают не только в документы или хранилища, но и в организационные процедуры, процессы, практику и нормы» .

Икуджиро Нонака была разработана спираль знаний - модель, объясняющая как при создании новых знаний явные и неявные знания взаимодействуют в организации благодаря четырем процессам их преобразования:

социализации (превращению неявных знаний в неявные);

комбинации (обращению явных знаний в явные);

В процессе социализации происходит невербальная передача скрытого знания от одного члена организации к другому, например, с помощью наблюдения одного человека за другим. Экстернализация представляет собой процесс превращения скрытого знания в явное при помощи необычного использования языка, различных метафор и аналогий. Комбинирование - это передача явных, кодифицированных знаний от одного человека другому при помощи книг, газет, лекций, компьютерных технологий, а интернализация - превращение явного знания в скрытую форму, например, посредством практического выполнения какой-то деятельности.

Основное внимание авторы уделяют неформализованному знанию - предчувствию, пониманию, догадкам, эмоциям, идеалам. Данный вид знаний позволяет организации решать многие важные задачи, дает возможность увидеть фирму как живой организм, а не как машину для обработки информации. В связи с этим стремление многих современных организаций перевести неявные знания в формализованные не будет иметь такого результата, как в случае существования этих знаний в своей первоначальной форме.

Модель знаний

Для каждой фирмы характерна своя модель управления знаниями, учитывающая специфику деятельности, масштабы производства, организационные особенности, корпоративную культуру компании. Однако, вне зависимости от направления движения информационных потоков, менеджмент знаний должен обеспечивать контроль за осуществлением в организации следующих процессов:

Последовательное чередование четырех процессов - социализация, экстернализация, комбинация, интернализация - создает спираль знаний. Центральная задача менеджеров, таким образом, заключается в том, чтобы обеспечить эффективное функционирование этой спирали. Для этого Нонаки и Такеучи было введено понятие модели организации, в которой управление проходит путь «из центра-вверх-вниз», где в центре событий находятся менеджеры среднего звена. Именно они являются проводниками идей между оторванными от реальности и выдвигающими порой идеалистические концепции руководителями высшего звена и приземленной, рутинной деятельностью рядовых сотрудников, которые эти концепции должны реализовывать.

создание новых знаний;

использование имеющихся знаний при принятии решений;

воплощение знаний в продуктах и услугах;

передача существующих знаний из одной части организации в другую;

обеспечение доступа к необходимым знаниям, а также защита знаний.

Система знаний

Система управления знаниями - это набор повторяемых на регулярной основе управленческих процедур, призванных повысить эффективность сбора, хранения, распространения и использования ценной информации с точки зрения компании.

В своей статье «Концепция управления знаниями в современных организациях» Б. З. Мильнер . выделяет три основные компонента, входящие в состав системы управления знаний, а именно:

человеческие;

технологические;

организационные.

Культура является важнейшей проблемой в сфере знаний, поскольку именно человеческий фактор (ценности, уровень связей или изолированности в организации) создает или разрушает систему управления знаниями. Человеческие взаимодействия и отношения нередко называются «социальным капиталом», элементом общего капитала фирмы.

Технология не может одна разрешить проблемы знания или создать среду обмена знаниями, хотя и является очень важным элементом системы управления знаниями. Применение современных информационных технологий, ни в коем случае не должно устранять необходимые элементы обычного межличностного общения, ведь именно они делают процессы обмена знаниями в организации более интенсивными. В связи с этим необходимо уделять внимание не только материально-технической части, но и, главным образом, организационным моментам.

Структура организационных знаний состоит из практических, теоретических, стратегических, коммерческих и производственных знаний. Организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью повышения качества выпускаемых изделий и оказываемых услуг и, следовательно, конкурентной позиции фирмы. Управление каждым из перечисленных элементов в составе системы управления знаниями основано на использовании уже рассмотренных процессов - создании, хранении, использовании и распространении знаний в рамках организации.

Таким образом, с точки зрения менеджмента знаний, суть фирмы заключается в ее потенциале создания, передачи, собирания воедино, интеграции и эксплуатации знаний как активов. В результате из знаний образуются компетенции, которые, в свою очередь, служат основой для создания продуктов и услуг, предлагаемых фирмой на рынке. Иными словами, управление знаниями, интегрируя в себе множество различных дисциплин, таких как управление персоналом, маркетинг, экономика, психология и информатика, является технологией XXI века, позволяющей организациям обеспечивать свою конкурентоспособность на рынке.

Ключевые понятия

Спираль знаний это модель, предложенная Икуджио Нонака для объяснения того, как явные и неявные знания при создании (генерации нового) знаний взаимодействуют в организации благодаря четырем процессам их преобразования или способов поведения. Обучающаяся организация это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она гибко и адаптивно изменяется в ответ на новые знания и контекст ситуации. В ней люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в ней взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в ней люди постоянно учатся тому, как учиться вместе. Обучающееся сообщество это неформальная группа людей, без привязки к организационной структуре, совместно обсуждающая лучшие практики, различные вопросы или навыки, о которых группа стремится побольше узнать. Карта знаний это процесс идентификации знаний и умений, необходимый для продажи или выработки решения.

См. также

Примечания

Литература

Blunt, R. Knowledge Management in the New Economy. - iUniverse, 2001. - ISBN 9780595167241

Ссылки

Управление знаниями на производственном предприятии (Англ.)
Раздел «Управление знаниями» в архиве публикаций по управлению - большая подборка статей по различным аспектам теории и практики управления знаниями

Семантическая паутина
Основы	Всемирная паутина · Интернет · Гипертекст · Базы данных · Семантические сети · Онтологии · Дескрипционная логика
Подразделы	Linked Data · Data Web · Hyperdata · Dereferenceable URIs · Rule bases · Data Spaces
Приложения	Семантическая вики · Semantic publishing · Semantic search · Semantic computing · Semantic advertising · Semantic reasoner · Semantic matching · Semantic mapper · Semantic broker · Semantic analytics · Semantic service oriented architecture
Связанные темы	Фолксономия · Библиотека 2.0 · Веб 2.0 Ссылки · Информационная архитектура · Управление знаниями · Коллективный интеллект · Тематические карты · Mindmapping · Метаданные · Geotagging · Web science
Стандарты	Синтаксис : RDF (RDF/XML · Нотация 3 · Turtle · N-Triples) · SPARQL · URI · HTTP · XML Схемы, онтологии : RDFS · OWL · Rule Interchange Format · Semantic Web Rule Language · Common Logic · Schema.org Семантическое аннотирование : RDFa · eRDF · GRDDL · Микроформаты · Микроданные Словари : FOAF · SIOC · Дублинское ядро · SKOS · UMBEL История : Plain Old Semantic HTML DAML+OIL

Wikimedia Foundation . 2010 .

Ярослав Павлов, старший преподаватель и директор программ дистанционного обучения ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ

Для одних руководителей концепция управления знаниями – это не более чем абстрактный термин, далекий от бизнеса. Другие понимают управление знаниями слишком буквально, например как IT-систему для хранения информации или как систему документооборота. Однако такой узкий подход не может быть выгоден для бизнеса. Управление знаниями и информацией следует понимать как философию управления организацией. На практике она выражается в том, как и какие знания организация сохраняет и развивает, как обменивается ими с внешней средой, как стимулирует сотрудников делиться друг с другом информацией.

Концепция управления знаниями: 2 основных принципа

Принцип 1. Системность, то есть охват всех организационных уровней и функций. Управление знаниями и информацией нельзя рассматривать как функцию отдельного подразделения (например, IT или кадровой службы), оно должно пронизывать все сферы деятельности организации. Добиться этого на практике можно, например, собирая межфункциональные команды для решения тех или иных задач. Кроме того, управление данными должно затрагивать все управленческие уровни, от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. То есть усилия должны предприниматься и при разработке стратегии, и при организации процессов, и в ходе выполнения рутинных операций.

Принцип 2. Соответствие новых правил существующей культуре. В Вашей компании стихийно уже сложилась какая-то концепция управления (обмена) знаниями. Нужно обязательно разобраться, что это за система, прежде чем приступать к ее оптимизации, иначе Вы столкнетесь с сильным сопротивлением персонала.

Управление знаниями персонала: как превращать навыки в стоимость

Первое, что Вам необходимо сделать, это определить превалирующий тип знаний в организации. Всего их четыре (см. рисунок). Они различаются по двум параметрам: систематизация и распределенность. Систематизация показывает степень формализованности знаний, распределенность – уровень их распространения в организации. Четырем типам знаний соответствуют четыре типа так называемой «знаниевой культуры» в организации, которые описал в 1995 году Макс Бойсот.

1. Рынки. В таких культурах превалируют общедоступные знания, которые рассматриваются как товар. Обмен знаниями организован по принципу контрактных отношений. Иными словами, за обмен предусмотрено материальное вознаграждение. Вместе с тем практика показывает, что при управлении знаниями гораздо выгоднее использовать нематериальные стимулы. Деньги тут тоже работают, но эффект будет краткосрочным. Кроме того, появляется риск обмана со стороны сотрудников. Слишком строгий контроль противоречит принципам обмена знаниями.

2. Бюрократии. В этих структурах наиболее распространены частные знания, которыми владеют отдельные сотрудники. Любой обмен знаниями происходит в соответствии с правилами и инструкциями. Обладатель знаний делится ими лишь тогда, когда ему говорят, что он должен это сделать. В итоге носители знаний превращаются в их стражей. Они считают, что знания – это их сила, и не желают с ними расставаться.

Корпоративная культура организации: примеры и формирование

3. Поместья. Такие организации возглавляются сильным лидером, и любой обмен знаниями происходит по его приказу. Тут превалируют личные знания, причем какая-либо систематизация отсутствует. Знания рассматриваются сотрудниками как источник силы и приближенности к лидеру. Как следствие, здесь также появляются стражи знаний.

4. Кланы. В подобных компаниях хорошо налажен неформальный обмен знаниями, причем без дополнительных усилий. Преобладает здравый смысл; даже если знания не систематизированы, они все равно распределены по всей компании. У сотрудников общие ценности, что хорошо влияет на неформальный обмен знаниями. Для работников естественно совместное использование знаний.

В материале скорее будут представлены концептуальные моменты, значимые в процессе передачи знаний, чем смоделирована еще одна система последовательности действий в передаче знаний. На мой взгляд, понимание и удержание во внимании основополагающих концептов при передаче знаний (адаптации новичка) более важно и позволяет им совершать правильные действия.

Система передачи знаний уже стала одной из составляющей процесса адаптации и необходима для сокращения времени, которое обычно требуется новому сотруднику для освоения на новом месте и работе с полной отдачей.

При использовании грамотно построенной системы адаптации человек чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Причем адаптация персонала – это, прежде всего, люди, кто непосредственно помогает сотруднику войти в курс дела; которые этот процесс организуют и контролируют; повседневно окружающие нового сотрудника.

КЛЮЧЕВЫЕ ПРИНЦИПЫ СИСТЕМЫ ПЕРЕДАЧИ ЗНАНИЙ

Передача знаний базируется на следующих ключевых принципах.

Передача знаний – дело сугубо добровольное. К обучению нельзя принудить, а экспертов нельзя заставить делиться знаниями.
Люди стремятся к реальному контакту, поэтому основную важность в передаче знаний имеют взаимоотношения и контакт.
Получатель должен проявлять интерес к получению знаний, только тогда он захочет задавать правильные вопросы и иметь более глубокие знания. Установлено, что за всю жизнь 80% знаний люди получают именно через задавание вопросов.
Эксперты должны быть заинтересованы и мотивированы в качественной передаче знаний.
Передача и усвоение знаний проходит эффективнее, когда новичок на практике использует полученные знания.

ПРОБЛЕМЫ, СТОЯЩИЕ НА ПУТИ ПЕРЕДАЧИ ЗНАНИЙ?

Проблемы могут быть как организационного порядка, так и обусловленные нарушенными коммуникациями, личными опасениями.

Проблемы организационного порядка чаще всего лежат в и в тех случаях, когда наставничество не прописывается как бизнес-процесс. Как следствие, опытному сотруднику по личному волеизъявлению руководства дается сверх обычных обязанностей еще и наставничество, которое не подкреплено вознаграждением. Такое положение дел ничего, кроме недовольства, не вызывает, т.к. на него нет ни времени, ни желания.
Личные опасения эксперта-наставника могут быть связаны с боязнью потери своего места и положения: «если я расскажу им все, что знаю, зачем им буду нужен я?» Личные опасения новичка могут быть связаны с боязнью задавать «глупые» вопросы, чтобы не выглядеть посмешищем в чужих глазах.
Коммуникационные проблемы более обширны и в своей основе могут быть связаны как с личностными особенностями участников процесса, так и нарушением ими принципов поддерживающих коммуникаций. Типичные ситуации могут выглядеть следующим образом:

наставник проводит обучение (передачу знаний) в откровенно унижающем, безапелляционном, категоричном стиле поведения, или новичок (получатель знаний) ведет себя незаинтересованно, претенциозно и тем самым вызывает раздражение и неприязнь;
новичок не знает, какие задавать вопросы, и ждет, что опытный сотрудник за него решит эту задачу. Эксперт же ждет вопросов от новичка и, когда их не получает, расценивает поведение как незаинтересованность. Часто выяснение отношений не происходит, а сам контакт свертывается или ограничивается дачей общей информации;
коммуникации носят эпизодический и кратковременный характер и рассматриваются получателем знаний как недостаточные, что ведет к возникновению предубеждений и домыслов: «наставник не хочет делиться знаниями, чтобы не плодить себе конкурентов», «он не хочет просто так отдавать знания, которые ему самому достались ценой тяжкого труда». В то же время со стороны наставника причины свертывания коммуникаций могут объясняться тем, что новичок просто не проявляет к этому интерес или передаваемые знания никто не ценит, или новичок просто не нравится наставнику в силу каких-то индивидуальных особенностей.

ЧЕМ ДОЛЖНЫ РУКОВОДСТВОВАТЬСЯ ЛЮДИ, ЧТОБЫ ПРОЦЕСС ПЕРЕДАЧИ ЗНАНИЙ ПРОИСХОДИЛ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО?

Тревожный симптом, говорящий о том, что знания в компании не накапливаются и тем более не передаются другим сотрудникам – поиск одних и тех же сведений разными людьми, работающими вместе. Чтобы этого избежать, необходимо придерживаться следующих правил.

1. Формализованных знаний для передачи знаний недостаточно.

Знания в организации должны передаваться и лично. Формализованные знания – это лишь 20-30% от всей имеющейся информации, необходимой для работы. Остальную ее часть составляют неформальные, интуитивные знания.

Не все знания и компетенции могут быть изучены с помощью регламентов, руководств и кодексов. Формализованными знаниями, как правило, является информационная выжимка, итог коллективного опыта. Многие примеры, на основании которых делались выводы, исчезают бесследно. Новичку трудно сразу понять, казалось бы, для всех очевидное, сложно разобраться в тонкостях процедур и регламентов. Некоторые навыки лучше всего передаются через подход, подразумевающий содействие и личный контакт.

Формы личной передачи знаний включают:

наставничество: менее обученного сотрудника прикрепляют к более опытному для того, чтобы он профессионально рос и развивался;
перекрестное обучение: сотрудник, прошедший тренинг, передает свой опыт коллегам;
лекции, дискуссии на заданную тему: сотрудники имеют возможность обмениваться информацией и приходить к единому решению поставленных задач. Преимущество семинаров, перекрестного обучения состоит в том, что специалисты, которые их проводят, структурируют информацию и в удобной форме доносят до коллег.

2. Бережно относиться к коммуникациям в процессе передачи знаний.

Передача знаний – процесс контактный и требует уважительного отношения друг другу и взятия ответственности сторонами за качество коммуникаций.

От новичка в таких коммуникациях требуется внимательность, пытливость, интерес к изучаемой теме, уважительное отношение к опыту и личности наставника в целом. Установка новичка в процессе передачи знаний – поглотить максимум знаний и умений.

И обратная картина. Когда процесс передачи знаний из собственно обучения превращается в соревнование амбиций «кто из нас круче!?»

Новичок кичится своими прошлыми умениями, часто перебивает наставника, пытается навязать игру «А у нас… а у вас», подчеркнуть свою и принизить наставника значимость. Какой опыт и знания он в итоге получит? Скорее всего, все ограничится удовлетворением своего тщеславия и честолюбия, не более того.

Наставник старается навязать свое превосходство, пренебрежительно относится к прошлому опыту новичка, демонстрирует самодовольство; не столько учит, сколько хвастается своими заслугами. Когда новичок ошибается, может иронично удивляться: «как можно не знать таких очевидных вещей!».

3. Готовность наставника открыто обсуждать с обучаемым новичком свои успехи и несовершенства.

Личность эксперта не безупречна. Она формируется на основе опыта успехов и неудач. Способность делиться своими успехами помогает новичку формировать требуемое поведение, а рассказы о своих провалах и ошибках – видеть, к каким последствиям приводят неверные стратегии, и учиться избегать их.

4. Поощрять и вознаграждать тех, кто делится с другими своим опытом и знаниями.

Специалисты не всегда готовы передавать свои знания и опыт по нескольким причинам:

экспертное знание дает преимущество – возможность быть впереди (получать лучшие и более высокооплачиваемые заказы, быть всегда «на виду», в числе первых выдвигаться на более высокие должности и пр.);
ощущение незаменимости и связанная с ней способность влиять на других, обладать властью на основе авторитета, единоличного владения информацией. Сотрудники охотнее делятся накопленными знаниями в случае, когда они заинтересованы: и в успешности командной работы; и в повышении авторитета среди коллег; и в материальном вознаграждении.

Чтобы эксперты были заинтересованы в передаче знаний, необходимо уделять внимание их мотивации:

премировать, начислять проценты от оклада за наставничество;
повышать авторитет. Сам процесс передачи знаний автоматически подразумевает, что наставник в некоторых вопросах стоит выше других – а это, по сути, публичное признание его экспертом в данной сфере;
сформировать бонусную систему за командный результат. В этом случае передача знаний станет необходимой составляющей для более эффективной работы.

Добровольная передача знаний возможна там, где сотрудники ощущают себя частью команды, где уважение – ключевой момент, рождающий доверие между ее участниками. Тогда нет повода опасаться, что окажешься ненужным, как только из тебя вытянут все, что можно.

5. Применять методику shadowing.

Методика, подразумевающая, что новичок на короткий период становится постоянным спутником успешного сотрудника, наблюдает за его действиями.

Многие эксперты работают в своих сферах десятки лет, поэтому действуют почти инстинктивно. Задача новичка состоит в том, чтобы размышлять над их действиями и решениями, т.е., как они знают, когда нужно что-то сделать; это говорит о том, что что-то не так и т.д. Работая рука об руку с экспертами, новичок получает уникальную возможность впитывать многие их знания.

6. Как можно быстрее вовлекать новичка в проекты, ставить практические задачи и обсуждать наблюдаемое поведение, принимаемые решения.

Ценность подхода заключается в том, что новичок обучается действуя. Для него это своеобразный тренинг в боевых условиях, где происходит активное обучение навыкам, необходимым в работе. А неопределенность, в которую погружает наставник новичка, приучает его задавать актуальные вопросы и более глубоко осмысливать наблюдаемые процессы.

В качестве ценного обучающего подхода наставник может умышленно провоцировать новичка на совершение ошибок и неправильных действий лишь для того, чтобы иметь повод обсудить важные аспекты, которые в будущем позволят уберечь его от негативных последствий. Например, в работе с клиентом обещать больше, чем требуется, и затем обсуждать последствия таких решений.

7. Подкреплять сказанное (положения/принципы) реальными примерами.

Живой пример, рассказанная история из личного опыта, скорее затронет воображение и глубже зафиксируется в сознании новичка, чем сухое изложение академической информации.

8. Не перегружать информацией.

Не нужно заваливать людей информацией – лучше их увлечь. Особенно это актуально в периоде адаптации. Новичок сталкивается со всем новым и неопределенным, испытывает стресс и тревогу. Это не способствует полноценному усвоению информации, и она исчезает бесследно (касается той информации, которая не подкрепляется практическими примерами и не привязана к выполняемой работе). В этом периоде должно быть взято за правило то, что информация новичку должна подаваться дозированно, быть уместной и касаться того, что ему прямо сейчас необходимо узнать и сделать.

9. Не терять связь с вашими пенсионерами. Вам может потребоваться их помощь.

КОГО АДАПТИРОВАТЬ: НОВИЧКА К КОЛЛЕКТИВУ ИЛИ КОЛЛЕКТИВ К НОВИЧКУ?

Качественная передача знаний, особенно в случае прихода в компанию/подразделение нового сотрудника, не состоится, если не подготовить среду, в которую он вступает, т.е. коллектив.

В этом вопросе традиционно существует путаница. И многие специалисты по человеческим ресурсам (эйчары) на вопрос, кого необходимо адаптировать: новичка к коллективу, в котором он будет работать, или коллектив к новичку, который нарушает равновесие в группе, обычно склоняются, что новичка к коллективу. Отчасти это так, но только отчасти. Коллектив/команда всегда сильнее, чем один человек. Коллектив несет в себе корпоративную культуру, устоявшиеся нормы взаимоотношений, поведения в организации. И когда новичок входит в коллектив, то независимо от того, какой социально-психологической информацией до этого его «накачал» эйчар, новичок воспримет ту реальную культуру, которая существует в коллективе. Или в противном случае (если не воспримет) уволится. И тогда любая система передачи знаний, что называется «коту под хвост».

Поэтому, чтобы система передачи знаний хорошо работала и новичок эффективно усваивал бы передаваемый наставниками и коллективом опыт и знания, эйчарам необходимо позаботиться о том, чтобы подготовить коллектив к вхождению новичка.

В первую очередь, обеспечить безопасность вхождения новичка в команду, чтобы нивелировать групповой эффект противостояния «Я – они».

Этот эффект часто возникает от неопределенности того, что привнесет нового новичок в устоявшуюся команду или как команда отнесется к новичку. Обе стороны озабочены, и это на какое-то время дезорганизует работу в подразделении, а новичку мешает качественно воспринимать передаваемые знания. Не секрет, что нередко приход новичка существенно изменяет расстановку сил в подразделении за счет перераспределения властных полномочий и функциональных обязанностей. Особенно это важно, когда в компанию приходит сотрудник из числа управленческого состава.

Чем скорее эйчар осознает важность этого концепта и включится в процесс налаживания продуктивных отношений, тем качественней будет происходить для новичка процесс усвоения знаний.

Какие при этом должен использовать – это уже тема для другой статьи.

Академия социального управления

ЛЕКЦИЯ

По дисциплине: «Социология управления»

Тема 22. Управление знаниями

Доктор социологических наук,

профессор Григорьев А.А.

Москва - 2011

Тема 22. Управление знаниями

Вопросы темы:

1. Становление концепции «управление знаниями»

2. Знания как основной ресурс организации и объект управления

3. Управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности

4. Основные подходы, стратегии и направления реализации концепции управления знаниями

5. Организационные вопросы управления знаниями

Становление концепции «управление знаниями»

В предыдущей лекции мы уже отмечали, что важнейшим компонентом в структуре управления человеческими ресурсами является управление знаниями. Появление концепции «управление знаниями» связано с рядом обстоятельств. В XXI веке с переходом общества в постиндустриальную стадию знания становятся доминирующим средством достижения высоких социально-экономических результатов. Традиционные факторы (земля, труд и капитал) в современной экономике действуют только при условии эффективного использования знаний. К знаниям в данном контексте относятся подходы и идеи относительно того, как должно быть организовано производство, как должен быть сделан продукт, для каких продуктов имеется скрытый спрос и пр. Эти знания проявляются в навыках и умениях людей и закрепляются в виде патентов, лицензий, организационных структур, методов взаимодействия предприятий и учреждений.

Ранее главным богатством стран, народов, территорий и организаций было принято считать физический капитал, включающий плодородные земли, полезные ископаемые, заводы, фабрики, оборудование и т.д. В информационном обществе основой богатства становятся знания . Именно они во многом определяютконкурентоспособность организаций, стран и регионов, выступают ключевым ресурсом развития. Нематериальные ценности (активы) по стоимости всё больше доминируют над материальными.

XIX век XX век XXI век

Рис. 1. Тенденция изменения структуры капитала компаний

Интеллектуализация производства тесно связана с ещё одной тенденцией, которая называется «уходом от массовости» или «кастомизацией». Под «кастомизацией» понимается тенденция ко все большему и всестороннему воплощению в продукте или услугах требований конкретного потребителя.

Само слово «кастомизация» происходит от английского слова customer ¾ потребитель. «Кастомизация» означает переосмысление ценностей массового производства и переход к производству большого ассортимента товаров, но небольшими партиями, предназначенного для различных целевых групп потребителей и сегментов рынка. «Кастомизация» подразумевает модульный подход к производству и продвижению продукции, производство товаров и услуг, в точности соответствующих требованиям конкретных (а не абстрактных, среднестатистических) клиентов и потребителей. Если массовое производство ориентировалось на производство больших объемов однообразной продукции, то «кастомизация» ориентируется на производство малых объемов разнообразной продукции, высоко адаптированной к потребностям и ожиданиям конкретных клиентов.

Сегодня даже традиционные товары насыщены и даже перенасыщены интеллектуальной составляющей. Так, около 70% стоимости нового автомобиля приходится на его нематериальную часть. У Microsoft нет ни большого количества офисов, ни складов, ни станков. Вся работа компании построена на интеллекте ее сотрудников. Сила ума доминирует в современных корпорациях. П. Друкер назвал сложившуюся ситуацию «миром, в котором люди работают мозгами, а не руками ». Это «мир, в котором инновации важнее, чем массовые продукты. Мир, в котором быстрые изменения происходят постоянно. Мир, настолько же отличный от индустриального века, насколько тот отличался от аграрного». Большинство товаров становятся «умными вещами», содержат в себе сложную, «умную» технику, позволяющую усложнять и расширять функциональные возможности товаров. В связи с этим изменяются задачи управления не только в фирмах и корпорациях, но и в государственном и муниципальном управлении.

В послании Федеральному собранию Российской Федерации 12 ноября 2009 года Президент РФ Д. Медведев акцентировал внимание на задачах, связанных с использованием ума и интеллекта: «Вместо примитивного сырьевого хозяйства мы создадим умную экономику, производящую уникальные знания , новые вещи и технологии, вещи и технологии, полезные людям. Вместо архаичного общества, в котором вожди думают и решают за всех, станем обществом умных, свободных и ответственных людей. Вместо сумбурных действий, продиктованных ностальгией и предрассудками, будем проводить умную внешнюю и внутреннюю политику, подчиненную сугубо прагматичным целям».

В условиях всеобщей интеллектуализации нашей жизни важны процессы не только создания новых знаний, но и их передачи, тиражирования, трансформации и использования. В новых условиях начинают по-новому действовать коммерческие предприятия, государственные и общественные учреждения и организации, т. е. все участники процесса создания, трансформации и использования знаний. В связи с этим управление знаниями становится решающим фактором социально-экономического развития .

Одна из первых книг по управлению знаниями была опубликована в 1987 г. Карл Вииг , известный американский специалист по искусственному интеллекту, своей трилогией положил начало научным публикациям по управлению знаниями . За этим последовали десятки и сотни работ - книг, статей, отчетов, представлявших результаты научных исследований по данной проблеме и многообразные практические рекомендации. В 1996 г. было проведено около 40 международных конференций на тему управления знаниями. В крупных кампаниях вводятся штатные единицы директора по управлению знаниями, вице-президента по управлению интеллектуальным капиталом, менеджера по интеллектуальным активам, директора по обучению, формируются межфункциональные проектные группы в сфере управления знаниями. По данным исследований, более 75% из 2000 крупнейших компаний мира уже применяют методы и технологии управления знаниями.

Важную роль в становлении концепции «Управление знаниями» сыграла работа японских исследователей Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи «Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах»:

Авторы книги убеждены, что причиной успеха и лидерства современных компаний является их способность создавать новые знания, и подробно в своей книге раскрывают особенности процесса создания знания. Нонака и Такеучи выделяют два вида знаний : формализованное (explicit) и неформализованное (tacit) и описывают четыре вида взаимодействия неформализованного и формализованного знания (социализация, экстернализация, комбинация и интернализация ), а также пять условий , благоприятствующих созданию знания (намерение, автономия, встряска и созидательный хаос, избыточность, разнообразие ).

Социализация - процесс распространения знания и создание тем самым знания неформализованного, например распространяемых интеллектуальных моделей и технических навыков.

Эктернализация - процесс оформления неформализованного знания в формализованные концепции. Это квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неформализованное знание становится формализованным в виде метафор, аналогий, концепций, гипотез и моделей.

Комбинация - процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений формализованного знания.

Интернализация - процесс воплощения формализованного знания в неформализованное. Она тесно связана с методикой «обучение на практике».

Когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неформализованное знание индивидуума в форме общей интеллектуальной модели или технологического ноу-хау, он приобретает ценность.

Отмеченные положения авторов послужили основой теории создания организационного знания. Основным в создании знаний является переход двух типов знания (неписаных и зафиксированных) друг в друга посредством процессов социализации (неписаные в неписаные), экстернализации (неписаные в зафиксированные), интернализации (зафиксированные в неписаные) и комбинирования (зафиксированные в зафиксированные).

Как писал Блейк (1998), цель управления знаниями состоит в овладении коллективным опытом организации и распространении его «повсюду, где он может принести наибольшую отдачу». Это согласуется с подходом, который рассматривает фирму с позиции человеческих ресурсов и предполагает, что источник конкурентного преимущества лежит внутри фирмы (в ее работниках и их знаниях), а не в том, как она позиционирует себя на рынке. Трасслер (1998) объясняет, что «способность эффективно собирать и использовать знания станет главным источником конкурентного преимущества во многих организациях в ближайшие несколько лет». Успешная компания - это компания, создающая знания. Управление знаниями касается передачи знаний теми, кто их имеет, тем, кто в них нуждается, с целью повышения эффективности организации.

Итак, в век информации знания, а не материальные активы или финансовые ресурсы являются ключом к конкурентоспособности. По существу, как указывали Мекленберг и др. (1999): «Управление знаниями позволяет организациям овладевать, применять и создавать ценность из творчества и опыта своих работников».

Основные термины в концепции "Управление знаниями"

Знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений.

Явные знания охватывают все те знания, о которых мы знаем, что можем их записать, сообщить другим и ввести в базу данных.

Неявные знания это то, о чем мы не знаем, что мы это знаем. В его состав входят разные ноу-хау, секреты мастерства, опыт, озарение и интуиция.

Управлять знаниями - значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности организации.