Какво е това "превантивно действие"? Примерен STP „Коригиращи и превантивни действия Дефиниция на превантивно действие.

Коригиращите действия (CA) и превантивните действия (PA) са основните елементи на експлоатацията и подобрението системи за управление на качеството.Те трябва да се планират на базата на технически одити, проверки, експертни оценки текущо и прогнозно състояние на обекта и насочва към отстраняване на причинитевъзникване несъответствияи потенциални опасности.

Стандартът ISO 9001:2008 установява два вида действия в случай на несъответствия - корекция и коригиращи действия. Корекция - това са действията, предприети за отстраняване на възникналото несъответствие . Коригиращи действия са предприетите действия за отстраняване на причините за несъответствието. Източници на проектна документация: - жалби, - доклади за несъответствия, - инструкции, актове. Превантивни действия – предприети действия за предотвратяване на възникванетонесъответствия. Източници за PD: - анализ на нуждите на клиентите, - анализ на пазара, - измерване на интереса на заинтересованите страни.

Методите за извършване на CD и PD се избират във връзка с процесите, извършвани от предприятието, и продуктите от тези процеси.

Разработването на проектна документация и проектна процедура е необходима дейност за организации, в които възникват повреди и инциденти на оборудването, съществуват различни несъответствия и потенциални опасности (възможност за възникване на повреда и прерастването й в големи аварии с отрицателни последици за човешкото здраве, околната среда , собственост, бизнес и т.н.).

Тези несъответствия са следствие от несъвършена технология и организация на производството, човешки грешки, природни и климатични влияния и други фактори. Организацията на работа за отстраняване и предотвратяване на несъответствията, поради високите трудови и финансови разходи, изисква ефективно използване на ресурсите, необходими за изпълнение на проектната документация и PD, които трябва да бъдат адекватни на несъответствията и съизмерими със значимостта на тяхното въздействие, т. измерими и количествено свързани с нивото на безопасност.

Обикновено като мярка за безопасност те използват риска от нежелано събитие, определен от произведението на вероятността от събитието и големината на последствията. . Управлението на риска включва последователност от процедури:

Разработване на процедура за управление коригиращи действия.

На първия етап от процедурата е необходимо да се идентифицират източниците на информация за несъответствията и да се осигурят механизми за получаване на данни за несъответствия.

На втория етап необходимостта от проектна документация се определя въз основа на оценката на значимостта на последствията от несъответствието, разходите за отстраняване на причината за несъответствието и възможността за повторната му поява. На третия етап се извършва анализ на причините за несъответствието, като се използват подходящи методи, например: „мозъчна атака“, методът на прецедентите, методът „5 Защо“, методът за изграждане на „диаграма на причинно-следствената връзка на Ишикава“. ” и др. На четвъртия етап се разработват организационни и технически мерки за отстраняване на установените причини за несъответствия. Тези дейности обикновено са насочени към подобряване на работата на компанията като цяло. Те могат да се извършват във връзка с:

На следващия етап е необходимо да се определят правилата за съотнасяне на определени несъответствия с нивата на подобрение в работата на организацията. Коригиращите действия могат да се отнасят до различни нива на подобрение - дългосрочно, средносрочно и оперативно. Дългосрочните подобрения обикновено включват всички процеси, инфраструктура и производствена среда на организацията. Средносрочните подобрения засягат отделни процеси или отделни инфраструктурни елементи. Оперативните подобрения засягат отделните дейности в процесите.

Последният етап от процедурата включва анализ на ефективността и ефективносттавзети мерки. След приключване на работата по проектиране се извършват допълнителни проверки за потвърждаване на тяхната ефективност. Критерият за ефективността на проектантската работа е липсата на повторна поява на несъответствия.

Разработване на процедурата управление на превантивните действия.

Процедурата за превантивни действия по отношение на състава на етапите е в много отношения подобна на процедурата за коригиращи действия,

но се различава фундаментално в методите за получаване на първоначална информация, за определяне на потенциални (възможни) несъответствия и в естеството на мерките за отстраняване на причините за потенциални несъответствия. Тази процедура е по-сложна от процедурата за коригиращи действия, т.к изисква използването на методи за идентифициране и управление на възможни събития. Такива методи включват методи за управление на рискаПоради това елементите на управлението на риска често се включват в процедурата за управление на превантивните действия. Поради факта, че превантивните действия не са толкова очевидни, можем да класифицираме видовете действия, предприети погрешно като предупредителни действия:

По този начин, за да определите превантивно действие, трябва да обърнете внимание на следните ключови признаци:

Първата стъпка в тази процедура е да се идентифицират източници на информация за потенциални несъответствия. Източниците на информация са подобни на източниците на информация за коригиращи действия

Превантивните действия, както и коригиращите действия, могат да се отнасят до различни нива на подобрение в една организация - дългосрочни подобрения, средносрочни и оперативни. Следователно следващата стъпка ще бъде да се определят правилата за съотнасяне на потенциални несъответствия с нивата на подобрение в работата на организацията. При идентифициране на потенциално несъответствие и определяне на нивата на подобрение в работата на организацията се назначава лице, което отговаря за провеждането на ПД и изпълнението на изискванията за него. Общата процедура включва:

Ефективността на превантивните действия се оценява от отговорното лице и, ако е необходимо, чрез провеждане на специални проверки и мониторинг на съоръжения, където могат да възникнат потенциални несъответствия. Критерий за ефективностпревантивното действие е липсата на действително възникване на потенциално несъответствие. Съществена разлика от процедурата за коригиращи действия възниква в детайлите на горната обща процедура, които се определят от избраните методи за управление на риска.

Извършването на проектна документация и PD съгласно добре обмислени и документирани процедури, съдържащи методи за анализ на причините за несъответствия, управление на риска, проучвания за осъществимост на обема, мерки за предотвратяване на несъответствия, като се вземат предвид оценените рискове - е един от най-важните области за подобряване дейността на предприятията. Това ще помогне за подобряване на надеждността и конкурентоспособността на техните продукти. Следователно, когато внедряване и развитие на СУКв съответствие с ISO 9001:2008 е необходимо задълбочено проучване на тези методи с адаптиране в конкретно предприятие в хода на неговото разработване на задължителни документирани процедури за провеждане на проектна документация и PD.

15. Алгоритъм за избор и наблюдение на доставчици. Процедурата за сравнителен анализ на доставчиците. Същността и задачите на отдела за доставки. НТП “Доставки”.

Алгоритъм за избор и наблюдение на доставчици.

Проблемът с управлението на качеството на доставките включва редица аспекти:

Ясни спецификации или чертежи и поръчки за покупка;

Подходи за избор на доставчик;

Анализ на доставчика (одит на втора страна);

Определяне на броя на доставчиците;

Взаимодействие с доставчици;

Споразумение за разпределение на отговорностите;

Способност за разрешаване на спорни въпроси;

Организация на входящия контрол на доставките.

Подходи за избор на доставчик

Един от осемте принципа на системата за управление на качеството е принципът на „взаимноизгодни отношения с доставчиците.” Изборът на доставчик трябва да се извършва, като се вземат предвид много фактори, сред които основният е качеството на продукта. Преобладаващият фокус върху цената на закупените материали или продукти увеличава риска от производство на продукти с ниско качество.

По-надежден и ефективен подход при избора на доставчик се основава на анализ на информация за качеството на работата и продуктите. Това изисква подходящи изследвания и разходи. При този подход доставчикът трябва да позволи на представители на клиента (потребителя) да влязат в неговото предприятие.

Одит на доставчика

Методът за оценка на доставчика включва:

Анализ на предишни доставки;

Установяване на съответствието на системата за управление на качеството на доставчика с изискванията на стандартите;

Потребителски контрол на качеството на продуктите за съответствие със стандартните изисквания.

Когато оценяват доставчик, потребителските одитори вземат предвид следните аспекти:

Управленска компетентност и ангажираност към качеството;

Разбиране на технически спецификации и договори за доставка;

Размерът на предприятието и неговия производствен капацитет;

Възможен обем на доставките;

Процеси и методи за управление на качеството;

Ниво на квалификация и обучение на служителите;

Организация и ефективност на осигуряването на качеството;

Отзиви от други потребители;

Финансова стабилност на предприятието.

Одитът се извършва преди сключване на договора.

Изборът на доставчик се основава на:

Оценка на пилотна партида продукти;

Опит от предишна работа с подобни доставчици;

Резултати от тестове на доставени преди това подобни продукти от този доставчик;

Познат опит на други потребители;

Контрол в предприятието и оценка на функционирането на системата за качество на доставчика.

A) позволява ви да изберете най-добрия доставчик;

B) осигурява обратна връзка за коригиране на прекъсванията в доставките.

2. Избор на доставчици по метода на приоритизиране

Брой доставчици

Опитът показва, че рискът е минимален, ако има само един доставчик, но внимателно подбран.

Предимствата на принципа "един доставчик" са следните:

Възможност за дългосрочно сътрудничество, увереност в бъдещето и за двете страни;

Сътрудничеството помага в конкуренцията;

Има възможност за намаляване на разходите за контрол на продукта;

Увеличаване на обема на предлагане от един доставчик, което води до по-ниски цени за потребителя.

Входящ контрол на продукта

Входящият контрол е контрол на качеството на суровини, материали, компоненти или други продукти на доставчика преди използването им в производството на други продукти.

Целта на входящия контрол при приемане на продукти е да се потвърди, че закупените продукти са с определеното качество. Контролът трябва да гарантира, че пазарът е сведен до минимум и се осъществява възможно най-рентабилно.

Има три вида входящ контрол:

1. Стопроцентовият контрол на всички доставени продукти е много скъп, отнема време и не винаги е осъществим. Такъв контрол се използва при единично или дребномащабно производство.

2. По време на извадковия контрол се проверяват сравнително малък брой продуктови единици от цялата популация. Размерът на извадката се изчислява въз основа на статистическите закони на теорията на вероятностите.

Такъв контрол е най-подходящ за серийно и масово производство. При такъв контрол обаче съществува известен риск от пропускане на определено количество несъответстващи продукти. Следователно приемливото ниво на дефекти или брак се установява и контролира от потребителя.

Често се използва вземане на проби въз основа на пределно качество, т.е. Дял или допустим процент дефекти.

В зависимост от броя на пробите, избрани за контрол, се разграничават следните видове контролни планове:

Едноетапният план за вземане на проби се характеризира с факта, че решението за приемане на партида от продукти се взема въз основа на резултатите от контрола само на една проба.

При двуетапен план за вземане на проби решението за приемане на партида от продукти се взема въз основа на резултатите от контрола на не повече от две проби, а необходимостта от избор на втора проба зависи от резултата от контрола на първата.

При многоетапен план за вземане на проби решението се взема въз основа на резултатите от наблюдението на няколко проби, чийто максимален брой е зададен предварително, а необходимостта от избор на следваща проба зависи от резултатите от наблюдението на предишни проби.

Планът за последователно вземане на проби се характеризира с факта, че решението за приемане на партида от продукти се взема въз основа на резултатите от няколко проби, чийто максимален брой не е установен предварително, а необходимостта от избор на последваща проба зависи от резултати от контрол на предишни проби.

Нивото на контрол е характеристика на плана за контрол, който свързва размера на пробата с обема на партидата продукт.GOST установява седем нива на контрол:

Общи и специални

Най-често използваното ниво е II – общото ниво на контрол.

3. Случайна извадка.

Процедурата за сравнителен анализ на доставчиците.

Това е експертен метод, който ви позволява да сравнявате доставчици по различни критерии, които имат мерни единици или са качествени и изискват оценка в точки. Броят на сравняваните критерии и доставчици не е ограничен.

Методът за задаване на приоритет е експертен метод; за сравняване на опции е важно

Преценките на експертите бяха доста адекватни, за което първо се оценява група експерти по един от методите. Броят на експертите в групата е не повече от 7 души.

3.2. Основни етапи на MCI

Методът MRP включва няколко етапа:

1) избор на обекти за сравнение;

Обектите за сравнение трябва да бъдат еднородни, т.е. Принадлежат към същия клас, или стандартен размер, или към същия тип и т.н.

2) избор на критерии за сравнение;

Критериите могат да бъдат количествени, представляващи параметри, които имат мерни единици, например най-високата развита скорост на автомобил (км/ч). Критериите могат да бъдат качествени, например дизайн, удобство и др. В този случай експертите трябва да разработят скала за сравняване на опциите според този критерий, като например във фигурното пързаляне.

Ако критерият е органолептичен показател, например вкус, тогава експертите оценяват опциите, например по 5-точкова скала поотделно, след което резултатът за всяка опция се осреднява.

Например, сравняват се варианти на ученически тетрадки с 18 листа от различни производители. Важни показатели ще бъдат:

Грапавост на повърхността, микрони;

Плътност на хартията (kg/m2);

Дизайн (в точки по скала);

Качество на покритието (в точки по скала);

Цена, търкайте).

3) съставяне на матрица от изходни данни;

Матрица на изходните данни под формата на таблица.

Вляво има колона с номерирани критерии за сравнение. Централната част на матрицата съдържа стойностите на критериите за всяка от сравняваните опции.

Този пример сравнява доставчиците на продукти.

Тъй като цените се променят, експертите са определили условно ценово съотношение за всяка опция.

Срокът на годност има мерни единици и се основава на опита и декларирани данни от производителите.

4) съставяне на матрици от сдвоени сравнения за определяне на ранговете на опциите за всеки критерий;

За всеки критерий се съставят матрици от сдвоени сравнения на опции, в резултат на което се определят ранговете на предпочитанията на опциите според критериите.

5) изчисляване на коефициенти за оценка на признаците на връзките между критериите;

6) съставяне на матрица за оценка на важността на критериите;

Това е най-критичният етап от изчисленията, тъй като на този етап много зависи от адекватността на експертните преценки и именно на този етап се въвежда известна грешка в резултата.

За сравняване на критериите по важност се използват вече познати знаци за връзка, но символът “>” тук означава “по-добър”, символът “<» - хуже, символ «=» - равнозначно.

7) изготвяне на окончателна матрица за определяне на относителните приоритети.

На последния етап от анализа се изгражда матрица на относителните приоритети на базата на данни от предварително изградени матрици.

Същността и задачите на отдела за доставки

Целта на отдела за покупки е надеждно и качествено осигуряване на производствените отдели на фирмата с необходимите материални ресурси за изпълнение на зададения производствен график.

Отношенията с доставчиците трябва да се основават на следните принципи:

· третира доставчиците по същия начин като клиентите на компанията;

· не забравяйте действително да демонстрирате общност на интересите;

· запознайте доставчика с вашите задачи и бъдете наясно с неговите бизнес операции;

· проявяват готовност да помогнат при възникване на проблеми с доставчика;

· спазват поетите задължения;

· отчитат интересите на доставчика в търговската практика.

Задачи на отдела за покупки:

· определяне на необходимостта от материални доставки;

· проучване на пазара на обществени поръчки;

· избор на доставчици;

· изпълнение на обществени поръчки;

· контрол на доставките;

· изготвяне на бюджет за обществени поръчки;

· координация и системна връзка между доставките и производството, продажбите, складирането и

· транспорт, както и с доставчици.

Централно място в логистиката на покупките заема проблемът за ефективната координация на процесите за насърчаване на материалните потоци. Неговото решение включва създаването на гъвкава система за централизирано оперативно управление, регулиране и контрол на процеса на предоставяне

STP доставки

Корпоративните стандарти (STP) са установени за обекти, които се използват само в конкретно предприятие. STP се одобряват от ръководството на предприятието.

За процеса на закупуване 1 стандарт може да бъде разработен в предприятието или може да бъде разделен на няколко компонента („Закупуване. Оценка и избор на доставчици“, „Закупуване. Процедурата за одобряване на проби от външни доставчици за пускане в производство.“ , „Закупуване. Входяща проверка на материали и компоненти“, „Покупки. Закупуване на материали и компоненти за производство на продукти.“ Съставът на STP Доставка може да се види на примера на STP „Покупки. Оценка и избор на доставчици ":

1. Общи положения

1.1. Резултат от процеса

1.2. Собственик на процеса

1.3. Изпълнители на процеси

1.4. Процесна документация

2. Диаграма на процеса

3. Взаимодействие с други процеси и външната среда

4. Организация на изпълнението на процеса

4.1. Подпроцес „A6.4.1 Подготовка на проект на договор с доставчик или неговото удължаване“

4.2. Подпроцес „A6.4.2 Правна регистрация на споразумението (TA)“

4.3. Подпроцес „A6.4.3 Споразумение за споразумение със заинтересовани страни“

4.4. Подпроцес „A6.4.4 Споразумение за споразумение с директора по икономика“

4.5. Подпроцес „A6.4.5 Сключване на споразумение (TA)“

16. Мотивацията и нейната роля в СУК. Видове и методи на мотивация в СУК.

В управляващата компания мотивацията на персонала е насърчаване на служителите да работят активно, за да осигурят необходимото качество на продуктите. Мотивацията се основава на принципа на възможностите служителите да реализират личните си цели чрез добросъвестно отношение към работата.Без интереса на служителите всякакви планове за подобряване на качеството ще останат само на хартия. Първоначално мотивацията се свеждаше до метода на моркова и пръчката; Тейлър подобри този метод, като предложи да се плаща труд пропорционално на обема на продукцията, в резултат на което производителността на труда се увеличи значително. Но с нарастването на благосъстоянието на работниците използването на този метод става недостатъчно. С развитието на психологията и социологията се развиват съществени теории за мотивацията, както и процедурни теории за мотивацията, като се вземат предвид мотивите на поведението на хората на работното място. За мотивация според нуждите на Маслоу през 1940г. предложи да се използва йерархия на потребностите, която е пирамида, в основата на която има първични потребности (физиологични), на второ ниво - потребностите от безопасност и сигурност, след което във възходящ ред той поставя социалните потребности, потребностите за признание и себеизразяване.

Мотивацията на служителите може да включва използването на различни методи за материална и нематериална мотивация. Сред тях са повишени заплати и бонуси, защита от влошаване на финансовото състояние, подобрени условия на труд, социални контакти, разпределяне на дялове на компанията между служителите, присвояване на почетни звания, повишен статут, повишение, осигуряване на по-интересна работа, възможност за получаване на образование и да се занимават с интересни дейности. , безплатно разпределение на работното време и др.

В момента в Русия основата на мотивацията е нивото на заплатата и задоволяването на социалните потребности.Важна характеристика на работата по мотивиране на персонала в предприятието е необходимостта от тясно взаимодействие със синдикатите и правната служба.

Като се има предвид значението на качеството на произвежданите стоки за икономиката като цяло, производството на висококачествени продукти се стимулира и на държавно ниво чрез присъждане на награди за качество на предприятията (от 1997 г. - Руската награда за качество се присъжда: За постиженията на значителни резултати от дадена организация при осигуряване на безопасността и качеството на продуктите и услугите; За прилагане на високоефективни методи за управление на качеството.)

Коригиращи и превантивни действия. Основни положения.

ПРЕДГОВОР

Стандартът е предназначен за организиране на коригираща и превантивна работа, насочена към непрекъснато подобряване на ефективността на системата за управление на качеството.

Стандартът е разработен от сервиз БУСК;

По време на разработването му бяха взети предвид изискванията на ISO/TS 16949, раздел 8.5 „Подобряване“.

Предговор

Област на приложение
нормативни препратки
Дефиниции
Означения и съкращения
Общи положения
Коригиращи действия
Превантивни действия.
Непрекъснато усъвършенстване
Нива на предприемане на коригиращи, превантивни и непрекъснати действия за подобряване
Организиране на коригиращи и превантивни действия в производството
Анализ на причините за несъответствията
Разработване и прилагане на коригиращи и превантивни действия
Оценка на ефективността на коригиращите и превантивните действия
ПРИЛОЖЕНИЕ А (препоръчително) Схема на работното място
ПРИЛОЖЕНИЕ 5 (препоръчително) Формуляр на план за коригиращи и превантивни действия

1 област на използване

1.1 Този стандарт установява основните правила и процедури, които трябва да се следват в предприятието при организиране и извършване на коригиращи и превантивни действия, както и оценка на тяхната ефективност.

1.2 Стандартът се прилага за всички отдели в обхвата на СУК.

1.3 Като част от тази дейност корпоративният стандарт установява отговорностите и взаимодействието на съответните отдели и служители при прилагането на правилата и процедурите, предвидени в него.

2 Нормативни справки

При разработването на този стандарт са взети предвид изискванията и препоръките на следната нормативна документация:

Системи за управление на качеството. Специални изисквания за прилагане на стандарта ISO 90012008 8 в автомобилната индустрия и организациите, доставящи съответните резервни части.
Системи за управление на качеството. Основи и речник, Инструкции. Система за управление на качеството. Отговорност на управлението. Анализ на СУК от ръководството.
Инструкции. Система за управление на качеството. Отговорност на управлението. Анализ на СУК от ръководството.
Корпоративен стандарт. Система за качество. Качествено планиране.
Корпоративен стандарт. Система за качество. Управление на развитието на процесите
Корпоративен стандарт. Система за управление на качеството. Управление на документация и данни. Основни положения.
Корпоративен стандарт. Система за качество. Управление на проектната документация
Корпоративен стандарт. Система за качество. Управление на технологична документация.
Корпоративен стандарт. Система за качество. Процедурата за получаване на закупени продукти в складовете на предприятието, извършване на тяхната входяща проверка, съхранение и пускане в производство
Корпоративен стандарт. Система за управление на качеството. Организация на експлоатацията на плановата превантивна поддръжка и ремонт на оборудването.
Корпоративен стандарт. Система за управление на качеството. Организация на експлоатацията на плановата профилактика и ремонт на електрообзавеждане
Корпоративен стандарт. Система за качество. Осигуряване на производството с технологично оборудване и средства за измерване.
Корпоративен стандарт. Система за качество. Организация на контрола на технологичната дисциплина в производството.
Корпоративен стандарт. Система за управление на качеството. Контрол и изпитване. Основни положения.
Корпоративен стандарт. Система за качество. Периодични и стандартни тестове на продуктите и техните компоненти.
Организация на събитието, оценка на резултатите. Корпоративен стандарт. Система за качество. Управление на контролно, измервателно и изпитвателно оборудване. Основни положения.
Корпоративен стандарт. Система за управление на качеството. Управление на несъответстващи продукти. Основни положения.
Правилник за комисията за вземане на решения.
Инструкции. Извършване на товаро-разтоварни и транспортни операции.
Корпоративен стандарт. Система за управление на качеството. Вътрешни одити. Основни положения.
Корпоративен стандарт. Система за качество. Обучение на персонала. Основни положения.
Корпоративен стандарт. Система за управление на качеството. Поддръжка. Основни положения.
Корпоративен стандарт. Система за качество. Статистически методи. Основни положения.

3 Дефиниции

Този корпоративни стандарт използва термини със съответните дефиниции:

Коригиращи действия— действие, предприето за отстраняване на причината за открито несъответствие или друга нежелана ситуация.
Превантивно действие— действие, предприето за отстраняване на причината за потенциално несъответствие или друга потенциално нежелана ситуация.
Непрекъснато усъвършенстване— повтарящи се дейности за повишаване на способността за посрещане на изискванията.
Непоследователност- неспазване на изискването.
Изискване- потребност или очакване, което е заявено, обикновено се предполага или изисква.
Ефективност— степента на изпълнение на планираните дейности и постигане на планираните резултати.
Ефективност— Връзка между постигнатия резултат и използваните ресурси.
Производствени фактори (ресурси)— те могат да включват: суровини, детайли, инструменти за изпитване, оборудване, приспособления, инструменти, приспособления, персонал, документация, инструменти за контрол и изпитване, софтуер.

4 Символи и съкращения

БУСК— бюро за управление на системата за качество
DI- описание на работата
KD- проектна документация
CI- компоненти
ND- нормативни документи
Отдел за контрол на качеството— отдел за технически контрол
РИ- инструкции за работа
SI- измерване
СУК- Система за управление на качеството
STP- стандарт на предприятието
СТО— технологично оборудване
TD— технологична документация
туберкулоза- технологично бюро
TK- техническо задание
TI— технологични инструкции
TP- технологичен процес
TI— технически инструкции
туберкулоза- технологично бюро

5 Общи положения

5.1 Коригиращи действия

5.1.1 Целта на прилагането на коригиращи действия е да се отстранят причините за възникналите несъответствия, за да се предотврати повторната им поява.

5.1.2 Коригиращи действия се извършват във всички процеси на СУК (включително контролни процеси, основни и поддържащи процеси), когато се открият несъответствия.

Отговорността за прилагане на коригиращи действия е на ръководителите на процеси и отдели.

5.1.3 Източници на информация за несъответствия за определяне на коригиращи действия са:

жалби, претенции от потребители (външни и вътрешни);
доклади за несъответствия (включително въз основа на резултатите от вътрешни и външни одити);
изходни данни за оценка на постигането на поставени и желани цели;
резултати от оценката на ефективността на процеса;
резултати от анализ на СУК и процеси от ръководството;
резултати от самооценката.

5.1.4 За ефективно идентифициране на причините за несъответствия е препоръчително да се използва широк набор от статистически методи (като диаграми на Парето, Ишикава, диаграми на разсейване и др.).

Определянето на причините за несъответствия трябва да се извършва от лице или комисия, назначена да разработи коригиращи действия.

5.1.5 Преди да се предприемат коригиращи действия, значимостта на проблема трябва да бъде оценена по отношение на потенциалното въздействие върху аспекти като оперативни разходи, разходи за несъответствие, производителност на продукта, надеждност, безопасност и удовлетвореност на клиента и други заинтересовани страни.

Инвестициите в коригиращи действия трябва да бъдат приоритизирани въз основа на вероятните последици от проблема, който се разглежда.

5.1.6 Ръководителят на процеса организира разработването и координирането на коригиращи действия със съизпълнители звена и наблюдава тяхното изпълнение.

Резултатите, постигнати от коригиращи действия, трябва да бъдат записани чрез записи.

5.1.7 Анализът на ефективността на предприетите коригиращи действия се извършва в следващи периоди от време чрез сравняване на постигнатите показатели с показателите от предходни периоди.

5.2 Превантивни действия

5.2.1 Целта на прилагането на превантивни действия е да се премахнат причините за потенциални несъответствия и да се предотвратят нежелани ситуации.

5.2.2 Превантивните действия за намаляване на възможните загуби трябва да се прилагат в основните и поддържащите процеси, както и в контролните процеси, за да се увеличи удовлетвореността на заинтересованите страни.

Отговорност за прилагането на превантивни действия носят ръководителите на процеси и отдели.

5.2.3 Трябва да се планира намаляване на загубите в една организация чрез използване на превантивни действия.

За да се постигне ефективно приложение, планирането на превантивните действия трябва да бъде систематично.

5.2.4 Входни данни за идентифициране на потенциални несъответствия могат да бъдат получени чрез:

използване на инструменти (средства, методи) за анализ на риска (например като анализ на характера и последствията от повреда - PMEA);
анализ на нуждите и очакванията на потребителите, анализ на пазара;
измерване на удовлетвореността на заинтересованите страни;
оценка на тенденциите в промените в процесите;
резултати от самооценката.

5.2.5 Подробният и систематичен анализ на процесите предоставя информация за потенциални несъответствия за разработване на планове за предотвратяване на загуби и идентифициране на приоритети за подобрение, свързани с разглежданите процеси.

5.2.6 След идентифициране на потенциално несъответствие, допълнителни дейности за определяне на причините за несъответствието и предприемане на превантивни действия се извършват подобно на коригиращите действия.

5.3 Непрекъснато подобряване

5.3.1 Дейностите, насочени към непрекъснато подобряване на ефективността на процеса, инициирани от ръководителя или участниците в процеса, са за предпочитане пред отстраняването на несъответствия чрез коригиращи действия.

Дейностите за непрекъснато подобряване намаляват вероятността от несъответствия и минимизират отпадъците.

Задачата на мениджърите на всички нива е постоянно да подобряват възложените им процеси.

5.3.2 Необходимо е да се стремим към подобряване на процесите на организацията по отношение на:

повишаване на ефективността (степен на изпълнение на изискванията);
повишаване на ефективността (например чрез оптимизиране на ресурсите);
рационализиране на въздействията върху процеса (например промени в процедурите и разпоредбите);
прилагане на най-добри практики, най-добри практики и не чакане да възникне проблем, за да се идентифицират възможности за подобрение.

5.3.3 Подобренията могат да варират от постепенни ежедневни стъпки до стратегически пробивни проекти.

5.3.4 Основата на непрекъснатото подобрение е активното търсене на възможности за подобряване на производителността на процеси, дейности и характеристики на продукта.

Това може да се постигне чрез дейности като:

определяне на стратегия и политика на предприятието;
ръководство на управлението за подобряване;
поставяне на цели за всички нива на организацията;
сравнение с постиженията и добрите практики на конкурентите;
включване на служители в дейности за подобряване (кайзен предложения);
работа в екип по проекти;
непрекъснато обучение и професионално развитие;
признание и награда за постигане на подобрения.

5.4 Нива на предприемане на коригиращи, превантивни и непрекъснати действия за подобряване

5.4.1 Анализът на причините за несъответствията, приемането и разработването на коригиращи и превантивни действия, както и дейности за непрекъснато подобряване могат да се извършват на различни нива на управление на предприятието.

1) Оперативни мерки на фабрично ниво:

срещи на директорите по области (Матрица на срещите).

2) Перспективни дейности на фабрично ниво:

план за техническо преоборудване;
план за качество.

3) Оперативни срещи по отдели:

дни на качеството в отделите;
семинари (Матрица на срещите).

4) Планирана работа за осигуряване на постоянно съответствие на продуктите, процесите и СУК с изискванията на проектната документация, ТД, НД СУК.

6 Организация на коригиращи и превантивни действия в производството

6.1 Несъответствията в продуктите, процесите, QMS се идентифицират и записват в процеса на ежедневно и периодично наблюдение на производствените фактори от производствения персонал, технолозите и отдела за контрол на качеството на отдела.

6.2 Несъответствията в продуктите, процесите и СУК могат да бъдат идентифицирани:

при входен контрол;
по данни от изпълнителя при производство и контрол на качеството на продуктите;
производствен майстор (бригадир) или технолог със систематичен надзор на производствения процес на продукта;
при контрол на технологичната дисциплина;
по време на междинен и краен контрол на качеството;
при анализиране на несъответстващи продукти на производствения цех от потребителския цех;
при анализиране на дефекти по време на периодични и стандартни тестове, извършвани както вътрешно, така и с участието на организации на трети страни;
при анализ на връщанията на продукти от потребителите;
при провеждане на вътрешни и външни одити, анализ на СУК от ръководството;

6.3 Ако бъде открито несъответствие в продукт, процес или QMS, лицето, което е открило несъответствието, незабавно предоставя информацията на мениджъра и записва несъответствието в дневника за решаване на проблеми или в дневника за ежедневен надзор.

Лицето, което открие несъответствието, трябва да посочи своята длъжност и фамилия в съответната графа при регистрирането му.

6.4 Ръководителят на съответния отдел, след като получи информация за несъответствието (проблема), анализира причините за несъответствието и разработва коригиращи и превантивни действия за отстраняване на причините за несъответствие в продуктите, наблюдава тяхното изпълнение и оценява ефективността.

6.5 Ако причината за несъответствието е:

се състои в нарушаване или неспазване на последователността
операции, методи и технологични режими;
известни и отразени в “Класификатор на несъответствията”;
е ясно, без да е необходим цялостен анализ, то в такива случаи технологът, бригадирът или майсторът бързо разработва и следи за изпълнението на коригиращи и превантивни действия за отстраняване на несъответствията.

6.6 В противен случай - ако:

предприетите мерки не позволиха да се отстрани несъответствието или да се установи ясно причината за възникването му;

В „Класификатора на несъответствията“ в момента няма анализирано несъответствие, тогава бригадирът (технолог, бригадир) трябва да извърши цялостен анализ на състоянието на процесите и всички производствени фактори, с участието на специалисти от други отговорни отдели за наблюдение на състоянието на производствените фактори и след приключване на анализа да преминете към разработване на коригиращи и превантивни действия.

6.7 Бригадирът, бригадирът и технологът записват в дневника за ежедневен надзор, дневника за решаване на проблеми причините за несъответствие, разработените коригиращи и превантивни действия, изпълнители и срокове.

6.8 Задължителен етап от провеждането на коригиращи и превантивни мерки е оценката на тяхната ефективност. Ако предприетите мерки не отстранят несъответствията или не отстранят причините за възникването им, цикълът на работа за анализиране на тези причини, разработване на мерки и прилагането им се повтаря.

6.9 Ако е невъзможно да извършим самостоятелно някой етап от работата, информацията за несъответствието се докладва на ръководството на цеха (подразделението).

6.10 Ръководството на цеха организира работа за анализиране на причините за несъответствия или разработване на мерки с участието на специалисти от отдели, чиято компетентност е да решават тези проблеми (цех, фабрични комисии).

7 Анализ на причините за несъответствията

7.1 Всички несъответствия, свързани с продукти, процеси и СУК, трябва да бъдат анализирани от съответните длъжностни лица, за да се определят причините за тяхното възникване. Когато анализирате причините за несъответствията, трябва:

установяване на възможното влияние на всички действителни и потенциални производствени фактори;
определят местоположението на несъответствието, формата на проявление и възможните последствия.

7.2 След получаване на информация за несъответствие се извършва цялостен анализ на състоянието на всички производствени фактори, работещи на работното място. В този случай се използва „Схема за осигуряване на работното място“ (Приложение А).

7.3 При необходимост в анализа се включват специалисти от други отдели, отговорни за наблюдението на състоянието на производствените фактори.

Свиква се комисия за вземане на решения цехова, междуцехова или заводска.

Комисията трябва да установи връзката между несъответствието и неговата причина, като вземе предвид възможното влияние на всички действителни и потенциални производствени фактори върху възникването на несъответствията.

7.4 При анализиране на възможното влияние на производствените фактори върху появата на несъответствия се оценява следното:

състоянието на първоначалните суровини, материали и клинични изпитвания - придружаващата документация се проверява с бележка за резултатите от входящата проверка, условията на съхранение, подготовката преди използване в производството;
съответствие с RD за наличието на най-новите промени в проектната документация и техническата документация, влиянието на промените върху качеството, знанието на изпълнителя за промените, направени в RD, както и яснотата на технологичните инструкции;
спазване на изискванията за технологична дисциплина;
наличност, достатъчност и работоспособност на сервизните станции (износване, ремонт или подмяна на оборудване, инструменти, честота на проверка);
състояние на оборудването - по отношение на престоя на технологичното оборудване, което има дестабилизиращ ефект върху качеството на продукта - трябва да се анализира наличието и причината за престой, изпълнението на графика за превантивна поддръжка и ремонт на оборудването;
съответствие с параметрите на ТР, на първо място, Критични;
наличие на опаковка и съвършенство на методите за транспортиране;
текучество на работното място;
познаване на изпълнителя на технологичните изисквания, работните инструкции, достатъчността на квалификацията на изпълнителя;
пълнота на работните инструкции;
пълнота и съответствие с изискванията на документите на СУК;
съответствие с изискванията за промишлена безопасност и околната среда (температура на въздуха, ниво на шум, прах и др.).

Резултатът от анализа трябва да бъде:

определяне на причината за несъответствието;

разработване на мерки за отстраняване и по-нататъшно предотвратяване на повторна поява на несъответствия (коригиращи и превантивни действия).

Срокът, в който трябва да се извърши анализът, е не повече от 3 дни.

Резултатът е определяне на причината за несъответствието, разработване на мерки за отстраняване и по-нататъшно предотвратяване на повторна поява на несъответствие.

Документираният протокол за анализ (8-D) трябва да включва инструкции за коригиращи и превантивни действия.

В същото време в списанията „Решаване на проблеми“ и „Ежедневен надзор“ в съответните колони е дадена връзка към този протокол.

8 Разработване и прилагане на коригиращи и превантивни действия

8.1 Целта на разработването на мерки за отстраняване на несъответствия е да се определи:

коригиращи действия - за своевременно отстраняване на конкретната причина за несъответствията;
превантивни действия - за отстраняване на причините за потенциални несъответствия, т.е. несъответствия, които могат да възникнат.

8.2 Процесът на предприемане на мерки за отстраняване на причините за несъответствия включва планиране (организиране), изпълнение и отчитане на изпълнението на дейностите.

8.3 Отговорен за планирането (организирането), изпълнението и отчитането на изпълнението на дейностите е ръководителят (представителят - технолог, бригадир, инженер по качеството) на звеното, в чиято работа са открити несъответствия.

8.4 Коригиращите и превантивните мерки се разработват от лицата, посочени в точка 8.3, въз основа на установените причини за несъответствие.

8.5 При разработването на дейности могат да се използват следните препоръки:

промяна на методите за производство на продукти, оборудване, устройства;
промяна на методите за съхранение и транспортиране на продуктите;
отказват, връщат и заменят закупени материали, суровини и КИ;
замени доставчика на закупени материали, суровини и КИ;
разработва съвместно с доставчика програми за осигуряване и подобряване на качеството на закупените материали, суровини и КТ;
усъвършенстване и регулиране на производствения процес на продуктите;
контрол на промените и методи за тестване;
подмяна на оборудване, средства за измерване и изпитване, промяна на производствените условия;
подобряване на процедурите за настройка на оборудването и регулиране на процесите;
обучават и сертифицират персонал;
коригира процедурите и документите на СУК;
промяна на системата на заплащане и др.

8.6 Лицата, посочени в точка 8.3, определят съдържанието на дейностите, изпълнителите, сроковете за изпълнение и контролират пълнотата и качеството на изпълнение на дейностите; при необходимост се включват специалисти от други отдели.

8.7 Разработените коригиращи и превантивни действия се записват в ежедневния дневник за надзор или дневник за решаване на проблеми.

8.8 Ако е невъзможно да се изпълнят изискванията на точка 8.7 (поради големия обем), разработените мерки се документират под формата на отделен план за коригиращи и превантивни действия (Приложение 5) или Протокол 8-D. В този случай списанията се позовават на този документ.

8.9 При наличие на съизпълнители от други отдели, разработените дейности се съгласуват с тях, дублират се и им се изпращат срещу подпис.

8.10 Постоянният мониторинг на изпълнението на разработените коригиращи и превантивни действия се извършва от отговорното лице, посочено в точка 8.3.

8.11 Периодичният контрол (най-малко веднъж месечно) върху поддържането на дневника за дневен надзор (журнал за решение на проблеми) и изпълнението на разработените мерки се извършва от технолога на цеха (инженер по анализ на дефекти).

8.12 Коригиращите и превантивните действия могат да бъдат както оперативни, така и проспективни.

8.13 Оперативните дейности и времето за тяхното изпълнение след разработване се наблюдават:

бригадир - в хода на производствената дейност;
бригадир, технолог на цех, ръководител на цех - на оперативни срещи, цех „Дни на качеството”.

8.14. Информацията за изпълнението на дейностите се документира в месечни отчети за качество на QCD.

8.15 Бъдещите дейности трябва да бъдат включени в:

„План за подобряване на качеството”;
План за техническо преоборудване.

8.16 Трябва да се обърне специално внимание на превантивните мерки, тъй като те позволяват да се предотврати и предотврати появата на възможни несъответствия.

8.17 Превантивните действия трябва да включват подобряване на процесите, методите и процедурите на СУК. Ако е необходимо, въз основа на резултатите от превантивните действия се правят промени в ND, TI, RI, DI и други документи на QMS.

8.18 Надзорът върху разработването на коригиращи и превантивни мерки се осъществява от ръководителя на отдела за контрол на качеството (директор по качеството).

9 Оценка на ефективността на коригиращите и превантивните действия

9.1 Навременното прилагане на коригиращи и превантивни действия гарантира, че предприятието намалява разходите, причинени от появата на несъответствия в продуктите, процесите и QMS.

9.2 Ефективността на дейностите се оценява въз основа на резултатите от наблюденията на състоянието на качеството на продуктите, процесите и СУК след тяхното внедряване.

9.3 Събитие, след което това несъответствие не се появява, може да се счита за ефективно. Това може да се потвърди с данни, че дефектът на продукта, несъответствието в процеса или СУК, за които са извършени коригиращи и превантивни действия, са отстранени и не се повтарят.

9.4 Оценката на ефективността на дейностите се извършва:

бригадир (бригадир) - след извършване на дейности и по време на периодичен надзор;
от служители на отдела за контрол на качеството и безопасността на цеха - при наблюдение на продуктите и технологичната дисциплина;
ГДТ - при наблюдение на технологичната дисциплина;
от ръководителя на цеха - по време на периодичен мониторинг и анализ на дейността на отдела, със задължително предаване на информация на съответните лица (бригадир, технолог и др.).

9.5 Ако планираното събитие бъде признато за ефективно, длъжностното лице, което е разработило и наблюдава качеството и пълнотата на изпълнението на дейностите, прави подходящи бележки в документ, съдържащ коригиращи и превантивни действия, например:

B Дневник за ежедневен надзор, Журнал за решаване на проблеми;
По отношение на коригиращи и превантивни действия;
в протокол или друг документ.

9.6 Ако действието за отстраняване на несъответствията в продукта, процеса или СУК се окаже неефективно, бригадирът (бригадирът), технологът информира началника на цеха за липсата на резултати, като посочва причините и анализира повторно несъответствията и разработва коригиращи мерки. и превантивни действия в съответствие с раздел 8.

9.7 Информацията за ефективността на коригиращите и превантивните действия се преглежда на оперативни срещи и дни на качеството.

Цел на лекцията:

показват характера на действията, които променят системата - както коригиращи, така и превантивни,
покажете (с пример) възможни превантивни действия,
анализирайте типичните грешки.

Тази тема е, както се казва, една от „вечните“, като огън, който или угасва, или пламва с нова сила.
Вече посветих една лекция на подобряването на системата под формата на коригиращи действия, сега е време да се занимавам с предупредителните.
Но ще започна да говоря за тях със същите дискове - по две причини: първо, повторението винаги е полезно, и второ, по-доброто разбиране на коригиращите действия служи като известна гаранция за по-добро разбиране на превантивните.
Както показва практиката, много често се смесват две различни действия. ISO 9000 нарича едното „корекция“, а другото „коригиращо действие“.
Много е важно да разберете механизмите за подобряване на системата в детайли и, както се казва, да я разберете напълно.

И така, някаква дейност доведе до резултат. На контролния етап този резултат беше сравнен с дадената норма и се установи, че не отговаря на нея. Нашата система за управление на качеството, предназначена да гарантира съответствие с изискванията, трябва да включва действия за коригиране на несъответствията. В този случай трябва да направим корекция, т.е. опитайте се да коригирате резултата, така че да отговаря на изискванията.
Обръщам специално внимание на основната характеристика на корекцията: тя е насочена директно към резултата от дейността, нейната цел е да приведе този резултат в съответствие с изискванията.

Пример №1. Пуснахме чертежа, той не премина стандартния контрол - не отговаря на ESKD. Взехме и направихме корекции на чертежа, за да премахнем несъответствията. Така беше направена корекция.

Пример №2. Предадохме на клиента проект, чиято обяснителна записка не съдържаше раздели, предвидени в договора. Ние финализирахме проекта, като добавихме необходимата информация. Тези. Коригирахме проекта.

Но, за съжаление, извършването на корекция засяга само конкретен продукт и не дава гаранция, че следващия път същата дейност ще доведе до резултат, който отговаря на изискванията. Тези. За да подобрим качеството на нашите продукти, ние трябва да анализираме дейностите и да намерим причината в тях, която причинява несъответствия. И го елиминирайте.
Действията, които отстраняват причината за несъответствията, са коригиращи действия.

Особено внимание трябва да се обърне на факта, че контролът на дизайна не е насочен към коригиране на резултата, а към промяна на дейностите, за да се изключи от него това, което води до несъответствия.
И какво друго е изключително важно при изпълнение на CD.

1 . Проектната документация трябва да отстрани причината за несъответствията. Това означава, че след като завършим компактдиска, вече не трябва да получаваме несъответствия по тази причина.

Пример №1. Обучението често се нарича CD. Например се казва, че причината за несъответствието е липсата на компетентност. Имаме нужда от обучение, за да го подобрим.

Това е фундаментално погрешно! какво не е наред тук

Първо, причината е неправилно идентифицирана. Компетентността на изпълнителя не е част от дейността, така че повишаването на компетентността (чрез обучение) няма да промени нашата дейност по никакъв начин. Лесно се вижда, че щом анализираната дейност се извърши от необучен служител, веднага отново ще получим несъответствие между резултата и изискванията. Тези. причината не е отстранена чрез обучение.

Второ, истинската причина за несъответствието, която се крие в самата дейност, в нейната организация е, че работата е поверена на некомпетентен служител. Че. коригиращото действие в този случай трябва да бъде такова, че да промени организацията на нашата дейност, да въведе в нея механизъм, който да гарантира съответствие със сложността на работата и компетентността на изпълнителя.

2. CD не трябва да се предприема въз основа на едно или две несъответствия. Това води до висок риск от погрешно идентифициране на причината и извършване на неправилни промени в системата. CD трябва да елиминира системните причини, т.е. тези, които се появяват постоянно. А за това имаме нужда от статистика.

Е, може би, нека да приключим тук с коригиращите действия и да се върнем към нашите овце, тоест предупредителните.
Практиката показва, че има известни трудности при разбирането на това какво са „превантивни действия“. Ако с CD е още повече или по-малко ясно, тогава с PD ...
Какво е „потенциално несъответствие“? Каква е разликата му с тези несъответствия, за които се предприема СА за отстраняване на причините?
Речникът ISO 9000 дава отговори на тези въпроси, просто трябва да можете да четете, както се казва.
Членовете, дефиниращи PD и CP (3.6.4 и 3.6.5), се отнасят до „потенциално несъответствие“ (PD) и „открито несъответствие“ (DC). От това можем да заключим, че „потенциално несъответствие“ е „открито от ООН несъответствие“, т.е. такъв, който все още не е идентифициран. Тези. можем да кажем, че това е само рискът от несъответствие, а не самото несъответствие (ако рискът се тълкува като възможност).
Но ако няма несъответствие, тогава как можете да премахнете причините, които могат да го причинят?!
Отговор: въз основа на а) минал опит и б) опит на другите.
Нека, за да не са неоснователни разсъжденията, нека вземем за анализ ситуацията, описана от Мая Актанова в една от темите на форума: http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=7792: „ Ако се установи несъответствие в един отдел, ако Политиката не е била съобщена на персонала, превантивно действие ли е запознаването на персонала на всички отдели с Политиката? Ако е получена жалба за един вид продукт, но има възможност за получаване на същите жалби за други видове продукти, тогава отстраняването на причините за тези оплаквания за всички видове продукти е превантивно действие за отстраняване на причините за потенциални несъответствия ?
Първо, нека разгледаме ситуацията с политиката за качество.
Първо, очевидно е, че тук няма смисъл да се говори за превантивни действия, т.к несъответствието вече е открито (идентифицирано), то не е потенциално. И ако предприемем действия за отстраняване на причината за това несъответствие, тогава то – това действие – ще бъде коригиращо.
Но можем ли да считаме „запознаването на персонала с политиката“ за коригиращо действие в този случай? За да направим това, трябва да разберем дали елиминира причината за откритото несъответствие. И така, проведохме запознанство. Това гарантира ли, че няма да получим същото несъответствие отново при следващия одит? Отговор: не, не гарантира. През това време ще пристигнат нови служители, които ще бъдат „незапознати“.
Тогава от какво трябва да се състои CD в този случай? Нека си припомним, че проектантската комисия трябва да промени системата, да направи промени в процедурата. Какво липсва в нашата система, какви механизми липсват? Ясно е, че нямаме механизъм, който да гарантира, че всички служители са запознати с политиката (а също така да идентифицира нивото на разбиране за нея и да позволи политиката да бъде коригирана, ако не отговаря на изискванията). Това означава, че нашата система трябва да осигури:

запознаване на служителите с политиката към момента на влизането й в сила,
идентифициране на степента на разбиране на политиката от служителите,
извършване на работа за разясняване на политиката на служителите,
събиране на данни за необходимите корекции на политиката, свързани с неразбиране на определени разпоредби (т.е. ако хората не разбират политиката и е невъзможно да им се обясни, трябва да помислите за промяна на политиката, за да я направите по-разбираема),
запознаване на новите служители с политиката.

Ако нашата система няма нищо от това, тогава въвеждането на липсващите механизми ще бъде желаният CA.
Сега мислено симулирайте ситуация, в която всичко по-горе е изпълнено. Ще изпитате ли дискутираното несъответствие?
Ще кажете „Леле, колко трудно...“, а аз ще отговоря: „Кой каза, че проектирането и поддържането на системи за управление е лесно?“
Добре, може ли да има ситуация тук, при която обсъжданото несъответствие да е потенциално? Със сигурност. Например, една организация се подготвя за сертификационен одит и изучава опита на други организации при преминаването му. И тя разбира, че има риск от несъответствие поради факта, че не всички служители са запознати с политиката за качество. Следва анализ на системата, защо допуска тази ситуация и разработване на решения, които биха променили системата. Тези решения няма да се различават от горните, разликата е само в момента на действие: CD - когато несъответствието е фиксирано, PD - когато е все още на етап риск, възможност.
Сега нека да разгледаме ситуацията с исковете.
Наличието на рекламации за един вид продукт е нашият „минал опит“, който трябва да използваме при анализиране на възможни несъответствия. И ако наистина съществува реална заплаха от получаване на подобни претенции за друг вид продукт, тогава производството и дейностите по управление на производството на тези продукти трябва да бъдат анализирани, за да се разберат причините, поради които могат да възникнат тези несъответствия. И сменете дейностите, за да не възникват.
Друго нещо е, че намирането на „причините за оплаквания“ може да бъде трудно. Напомням, че причините трябва да са в системата.
Мая пита: „Можем ли да видим примери за потенциални несъответствия?“ Разбира се можете да. Очевидно е, че преди сертификационен одит всяко несъответствие на СУК с изискванията на стандарта е потенциално.
Или като това. Предприемачът организира таксиметров парк чрез закупуване на нови автомобили. През първите месеци на експлоатация няма нито един автомобил, който да е напуснал маршрута поради техническа неизправност, т.е. нямаше услуги, които да станат несъответстващи поради тази причина. Но е очевидно, че с функционирането на парка рискът ще нараства. И трябва да се предприемат действия за намаляване на този риск преди началото на събиранията.

Резюме:

превантивното действие елиминира причината и следователно винаги е насочено към промяна на системата (за нас - QMS),
PD са подобни на CD - разликата е в момента на вземане на решение,
обучение, запознаване, бонуси (дебонуси) и др. – не са PD и CD, т.к не променяйте системата.

На каква база са направени?

В резултат на инвентаризации, одити, проучвания и експертни оценки както на действителното, така и на очакваното състояние на предприятието, по един или друг начин могат да възникнат несъответствия с планове, програми и друга документация и правила на предприятията. В допълнение, QMS инструменти Механизмите на QMS могат също да се използват за идентифициране и прогнозиране на потенциални заплахи и опасности. В зависимост от естеството на тези несъответствия, дали са потенциални или вече открити, към тях се прилагат превантивни или коригиращи действия.

Ключови източници на информация могат да бъдат резултатите от одита в следните области:

Удовлетвореност на клиента от качеството на продукта (както външно, така и вътрешно);
Вътрешни одити (въз основа на плана за качество);
Вторични и ключови процеси;
Анализ на готови продукти.

Разработването на процедури за PD и CD е необходима мярка в дейността на всяка организация. Но особено когато има чести случаи на повреда на оборудването, всякакви неизправности, неспазване на изискванията, възникване на възможни опасности (големи аварии с щети на имущество, околната среда, здравето на работниците, бизнеса и т.н.) .

Тези повреди са следствие от несъвършена организация на работа: остаряла технология, човешки фактор, природни влияния, както и много други фактори. Животът на всяка организация не може без такива ексцесии, но някои лесно преодоляват невидимата линия, докато други претърпяват катастрофални загуби. И причината е разумността и адекватността на превантивните и коригиращи действия, които също изискват компетентно използване на финансови, трудови и времеви ресурси.

Работата със заплахи, протичаща в условия на висока несигурност, има характер на вероятностна дисциплина. Тази дисциплина се нарича управление на риска. Именно тази област на дейност включва предотвратяването на несъответствия, което е едно от изискванията на серията ISO 9000.

Управлението на риска включва определена последователност от действия:

Коригиращите и превантивните действия са измерими. Тяхната ефективност може да се оцени с помощта на формулите:

Pi =Ro-Ri(1)

даз= ° С 0 аз— C i(2)

където Pi е ефективността на i-тото събитие, Ro е рискът преди i-тото събитие, Ri е рискът след i-тото събитие, Ei е ефективността на i-тото събитие, Coi са загубите, дължащи се на нежелани последствия преди i-тата дейност по събитието, Ci са загуби от нежелани последици след изпълнение на i-тата дейност.

Ефективността на процедурите се увеличава с увеличаване на стойностите на показателите Ei и Pi.

Как да управлявате коригиращи действия?

Стандартът ISO 9001:2008 предоставя два вида посоки, в които е необходимо да се движите, ако се открият несъответствия в предприятието. Първото е корекция, второто е коригиращо действие.

На пръв поглед изглежда, че няма разлика между тях. Това обаче не е съвсем вярно. Корекцията е събитие, което е насочено към премахване на възникващото отклонение. Коригиращите действия са насочени към отстраняване на причините за това несъответствие.

Първата стъпка от тази процедура изисква идентифициране на източниците на данни за идентифицираните несъответствия. В същото време си струва да се предвиди наличието на механизми, с помощта на които могат да се получат данни за текущите отклонения.

На втория етап идва времето да се определи необходимостта от коригиращи действия въз основа на значимостта на последствията от идентифицираните несъответствия. В същото време се изчисляват разходите за отстраняване на причината за отклонението и се определя вероятността от повторната му поява.

Третият етап включва анализ на причините за тези неуспехи, като се използват групови методи, например мозъчна атака, методът на „петте защо“, методът на прецедентите, конструиране на диаграма на Ишикава и други методи.

Четвъртият етап е времето за конкретни действия. На тази стъпка се разработват и прилагат мерки за отстраняване на причините за несъответствията. Те обикновено подобряват функционирането на организацията като цяло и се извършват във връзка с:

Следващият - пети етап - определя правилата за съотнасяне на различни отклонения с нивата на подобрение в дейността на предприятието. Струва си да се има предвид, че коригиращите действия могат да засегнат всички нива на подобрение – оперативно, средносрочно и дългосрочно. Оперативните подобрения се случват в рамките на отделни работи, средносрочните оказват влияние върху самите процеси или инфраструктурата на предприятието, а дългосрочните оказват влияние върху всички процеси, протичащи в организацията, както и нейната инфраструктура и производствена площ.

Краен етап

И накрая, организацията провежда процедури за анализиране на ефективността и ефикасността на предприетите коригиращи действия - с цел ясно потвърждаване на ползите от тях и оправданието на разходите им. Основният критерий за ефективността на коригиращите действия е липсата на повтарящи се отклонения от стандарта.

Разработване на методика за управление на превантивните действия.

Методът за извършване на превантивни действия е в много отношения подобен на процедурата за прилагане на коригиращи действия,

но разликата между тях е много съществена. Тя се състои в методите за получаване на първоначални данни за възможните отклонения и спецификата на мерките за тяхното отстраняване. Превантивните действия са по-сложна процедура в сравнение с CA, тъй като изисква наличието на определени методи за управление на вероятностни събития, които могат или не могат да възникнат в предприятието. Това е работа с рискове, които винаги присъстват във всяка дейност, но не винаги се осъзнават от участниците в нея. Отчитайки това, една от висшите функции на мениджмънта е именно работата с рисковете. За съжаление естеството на превантивните действия не винаги е очевидно, така че има редица събития, които често погрешно се приемат като предупреждения:

За да разграничите предупредителното действие от неговия логичен аналог, трябва да обърнете внимание на следните фактори:

Първият етап от превантивните действия е да се идентифицират източници на информация за възможни бъдещи несъответствия. Списъкът на тези източници е подобен на списъка с източници на информация в проектната документация.

Наред с коригиращите действия, превантивните действия могат също да се отнасят до различни нива на подобрение в предприятието - оперативно, средносрочно и дългосрочно.

Следващият, вторият етап е свързан с правилата за съотнасяне на възможните отклонения с нивата на подобрение в дейността на организацията. Ако бъдат идентифицирани заплахи, след определяне на подходящото ниво на управление се назначава лице, което отговаря за прилагането на превантивни действия. Нивото на управление, съответстващо на възможна заплаха, се разбира като лице, отговарящо за служител (или група служители), което има способността да елиминира основната причина за заплахата.

Превантивните действия също се провеждат на няколко етапа. Те включват:

Как се изчислява ефективността на превантивните действия?

С помощта на редовен мониторинг от отговорното лице на обекти, за които има съмнения за често несъответствие със стандартите. Критерият за ефективност е липсата на отклонения в зоната, обект на превантивни мерки. Разликата между PD и CA се състои главно не в общи термини, а в детайлите на действията, определени от избраните методи за управление на риска.

Изводи.

Коригиращите и превантивните действия в предприятието - ако са документирани и добре обмислени - са най-важната област на дейност, която подобрява както функционирането на системата за управление на качеството в предприятието, така и развитието на цялата организация като цяло. Благодарение на методите за анализ на причините за отклонения, управление на риска, мерки за предотвратяване на отклонения, като се вземат предвид измерените рискове и много други, се постига висока конкурентоспособност на продуктите, репутацията на компанията и нейната надеждност се повишават в очите както на партньори, така и на инвеститори. Когато внедрявате система за управление на качеството в предприятие в съответствие с ISO 9001:2008, трябва внимателно да обмислите разработването на проектна документация и проектна документация и тяхната задължителна документация - тогава адаптирането на QMS ще бъде по-лесно и по-ефективно.

5.2 Схема за провеждане на превантивни действия в проекти

Превантивните действия в проектите се извършват на оперативно ниво на управление. Периодът за извършване на превантивни действия съответства на установените периоди за наблюдение на състоянието на работата по проекта - седмични срещи по проекта и срещи за състоянието на проекта.

Ако могат да възникнат несъответствия, ръководителят на проекта ги посочва в протокола от седмичната среща или срещата за състоянието в колоната „Потенциални проблеми“. Ако е необходимо да се предприемат превантивни действия, тези действия са посочени в колона „Взети решения”. Ефективността на превантивните действия се оценява по време на последващи седмични или статусни срещи по проекта.

Ефективността на превантивните действия в даден проект се оценява в края на проекта. Оценката се извършва от изпълнителния директор въз основа на постигането на целите на проекта.

5.3 Схема за провеждане на превантивни действия в системата за управление на качеството

Превантивните действия в системата за управление на качеството се осъществяват на тактическо и стратегическо ниво на управление. Периодът за извършване на превантивни действия в системата за качество съответства на периодите на вътрешен одит и анализ на СУК от ръководството - веднъж на шест месеца.

Ежегодно се извършва самооценка на дейността на дружеството. Резултатите от самооценката се използват за извършване на превантивни действия заедно с данни от вътрешни одити и анализ на работата на СУК за годината.